Qui ne s’est jamais plaint des dysfonctionnements du Conseil départemental ? Gestion des projets, formation professionnelle, entretien des infrastructures… qui s’illustre dans les délais faramineux qu’il a fallu pour rouvrir un simple cinéma. Il suffit d’avoir tenté de changer ses tickets de barge pour une carte plastique, pourtant dans les délais annoncés par les élus, pour se rendre compte du fossé entre l’intention et sa réalisation, les agents aux caisses n’étant pas informés (ou formés) pour se prêter à l’exercice.
La prise de décisions et d’analyse du suivi n’est pas le fort de la maison, et c’est en substance sur ce diagnostic que s’appuie la volonté de faire évoluer l’organisation des services du conseil départemental.
Après son élection à sa présidence en 2021, Ben Issa Ousseni réclamait un audit sur la gouvernance et l’organisation des services de la maison. Après 3 mois et une centaine d’entretiens avec les élus et les cadres supérieurs, un état des lieux a été livré. Il évoque des « dysfonctionnements » résultant très majoritairement « d’une organisation et de comportements parfois très anciens ». Mais pas facile de changer les habitudes. Pourtant, elles impactent beaucoup.
Le coût tout d’abord. La dernière séance plénière évoquait des temps de vaches maigres. Commentant la chute du résultat passant de +51 millions d’euros à +17millions pour les raisons déjà évoquées, le président Ben Issa Ousseni mettait l’accent sur le poids de la masse salariale, « 15,5 millions d’euros par mois, une proportion inconsidérée du budget général de fonctionnement ! », et avait alerté sur « une situation d’inaptitude du personnel qu’il faut regarder de prés ».
La direction générale et ses nombreux satellites
L’ambiance dans les services ensuite, avec plus ou moins de dynamisme chez les agents, un état de fait qui pèse sur ceux qui veulent faire avancer la maison. Des directions sont vacantes, et le STM n’en est pas la seule illustration. Plusieurs cadre A ont quitté le conseil départemental avions-nous révélé, en raison d’une absence de réajustement de leurs indemnités, une hémorragie qu’il va falloir endiguer tout en contenant les finances. Complexe.
Pour y arriver, l’exécutif propose une évolution de l’organisation et des pratiques professionnelles « permettant à chacun de nos agents, de trouver pleinement sa place et de participer aux changements décidés ».
Un rapport soumis à l’approbation des conseillers départementaux, présente une synthèse de l’audit, en évoquant la direction générale trainant « une hypertrophie » des services rattachés, mais aussi des doublons dans les services, des directions « hétérogènes » dont l’intitulé ne correspondent pas aux services qu’elles gèrent, une absence de coopération entre pôles et direction, qui prive l’usager de service administratif de qualité. Avec comme illustration, l’exemple des prestations familiales.
Un nouvel organigramme est donc proposé, qui ne pourra fonctionner qu’avec « une évolution constante des pratiques professionnelles inadaptées et diagnostiquées précédemment ». Il va rappeler à tous un précédent, l’organigramme rédigé par l’équipe de Soibahadine, qui voulait comme l’actuel « renouer avec les organisations syndicales », un pari diversement abouti en fonction des services. Le profil des recrutements avait en effet entrainé une levée de bouclier, notamment en terme de proximité de certains avec le président.
La crédibilité passe par l’humain
Exigence, professionnalisme et accompagnement sont les trois maîtres mots de ce changement, auquel il faut rajouter « humilité », pour les possibles erreurs qu’il va induire, souligne le rapport qui sera proposé au vote.
Il poursuit 7 objectifs ambitieux, dont on retiendra la nécessiter de se donner un cadre pour « réaliser le programme de mandature » actuel, l’amélioration des services aux usagers, l’accompagnement des cadres et agents à être opérationnels, la mise en synergie des personnes y travaillant au sein d’une « intelligence collective », et celui qui en découle, la « crédibilité du conseil départemental, auprès des institutions nationales ou locales ». Ce dernier point est primordial pour mener à bien les projets, et chaque service doit en être convaincu.
Des directions seront éclatées, d’autres fusionnées, etc. Nous évoquons ici quelques changements.
La Direction générale est épurée, plusieurs services partant vers des directions générales adjointes (DGA), comme la Coordination générale, les Routes et transports maritimes, les Affaires européennes et la gestion des fonds européens, la Mission évaluation et contrôle de gestion, etc. Les grands projets seront managés par des chargés de projet, celui des Jeux des îles en est un exemple.
Les deux DGA chargées de l’Aménagement du territoire sont renommées, DGA Développement économique et Innovation (qui récupère le laboratoire départemental d’analyse), et la DGA Aménagement, mobilités et transition écologique (qui récupère la Direction achat et Commande publique).
Il en va ainsi des sept directions générales adjointes qui sont remaniées et/ou réintitulées. Signalons que l’organigramme renoue avec une seule direction « Santé et Solidarités », elle qui avait éclaté lors de la précédente mandature – sur les conseils de l’IGAS – en raison de ce que nous nommerons pudiquement un élément bloquant sur l’Enfance et famille, qui avait été déplacé vers les Solidarités envers les personnes âgées et à mobilité réduite.
A chaque époque sa logique donc, mais une évolution qui n’est jamais facile car des postes, donc des agents, vont être touchés. Dans un tel contexte, c’est sur le poste ressources humaines qu’il va falloir mettre le paquet, pour accompagner ces changements.
Dores et déjà, les postes créés ou transformés font l’objet de déclarations de vacance d’emploi au Centre de Gestion de Mayotte pour permettre aux cadres qui le souhaitent de candidater.
Anne Perzo-Lafond
